Las empresas familiares - Una historia humana: Parte 2
Parte 2: CULTURA
Amrop inició su investigación sobre las Empresas Familiares (EF) explorando el ciclo de vida de estas fascinantes organizaciones, identificando las etapas críticas que determinan su evolución.
¿Qué tipo de entorno encontrará un directivo al incorporarse a una empresa familiar? En este artículo, abordamos un aspecto esencial: la cultura, la fuerza motriz que impulsa a las EF.
Esta serie se basa en conversaciones con socios senior de Amrop en todo el mundo, profesionales que han cultivado relaciones profundas y de confianza con propietarios y sucesores. El foco del estudio son empresas familiares de tamaño medio en fase de expansión o internacionalización (con una facturación mínima de entre 1.000 y 10.000 millones de USD en mercados desarrollados, y de entre 250 y 2.000 millones de USD en mercados emergentes), en las que los fundadores o sus descendientes conservan una participación significativa en el capital social y/o derechos de voto.¹
¿Qué entendemos por cultura?
Los autores de una obra clave sobre el cambio cultural en las organizaciones² explican que la cultura refleja “la sabiduría colectiva que surge de las lecciones aprendidas a lo largo del tiempo para adaptarse y sobrevivir en común.” La cultura es un producto del pasado de la empresa: un patrón implícito que guía “lo que hacemos cuando creemos que nadie nos está mirando”. Como recordaba Peter Drucker con su célebre frase “la cultura se desayuna a la estrategia”, estos autores afirman que “cuando la incertidumbre asoma la cabeza, la cultura manda”.
Podríamos decir que “la forma en la que hacemos las cosas aquí” proviene de “la forma en que llegamos hasta aquí”. ¿Qué rasgos culturales de una EF pueden prepararla para afrontar el futuro?
Las entrevistas con los socios de Amrop revelan siete rasgos culturales distintivos de las EF, negocios profundamente enraizados en el ADN de su fundador o fundadores. Estas características tienden a transmitirse de generación en generación y se mantienen presentes, incluso en fases posteriores de evolución, internacionalización, creación de un family office o la salida a bolsa. En un próximo artículo abordaremos cómo los ejecutivos que se incorporan desde fuera pueden —y deben— abordar estas particularidades culturales.
La cultura lo es todo. Está íntimamente ligada al propósito de la organización. Hoy en las organizaciones de alto rendimiento, contar con una razón de ser clara y sólida permite resistir en tiempos difíciles. En el caso de las EF, esto siempre ha sido así: el propósito ha definido históricamente qué hacía la empresa, con quién lo hacía y por qué. Los directivos que se incorporan deben comprender y asumir la cultura de la firma para poder ganarse el “permiso” de pertenecer a ella y permanecer en el tiempo.
Lejos de ser el lado “blando” del negocio, la cultura es su piedra angular: un activo clave para empleados, clientes e inversores.
Un ejemplo ilustrativo es Italtile, empresa con raíces en Sudáfrica que hoy cotiza en bolsa y opera a nivel internacional como fabricante, franquiciador y minorista de productos cerámicos y de acabados para el hogar. Fundada en 1969 por Giovanni Ravazzotti como un pequeño importador de azulejos italianos, la empresa se define hoy como “inspirada por el futuro y moldeada por el pasado”. Su foco, “beautiful living”, ha perdurado más de medio siglo como “una pasión y un privilegio”, expresado en iniciativas como el principio “LiveGreen” de estilo eco-chic.
Actualmente, Ravazzotti es uno de los siete consejeros no ejecutivos del grupo. Su hija, con 35 años de experiencia en la compañía, fue nombrada presidenta no ejecutiva en 2023. Casos como el de los directores divisionales Sergio Galli y Paul Couzis, que se incorporaron como estudiantes y ascendieron a la dirección en 2008, reflejan cómo el compromiso a largo plazo es premiado en una EF. “Es un ejemplo clásico de negocio que se ha modernizado, pero sigue fabricando y distribuyendo cerámica, sanitarios, etc.”, explica un socio de Amrop. “La familia mantiene los valores y marcos originales, y funcionan.”
Los 7 rasgos culturales de las empresas de propiedad familiar
1. Determinación profunda
Las decisiones importantes requieren reflexión en cualquier empresa, pero en una EF el proceso de toma de decisiones es especialmente deliberativo. “Las familias hablan más, tardan más en decidir. Se trata de minimizar riesgos y planificar a largo plazo”, explica un socio. Una vez tomada la decisión, su implementación es rápida y disciplinada. La inversión se gestiona con prudencia: el riesgo se administra con diligencia. Aunque el capital no siempre permanece exclusivamente en manos de la familia, la mentalidad de “jugarse la piel” persiste.
2. Discreción estrecha
Las EF suelen mantener un perfil bajo y esperan lo mismo de sus directivos. “No suelen apreciar que sus altos cargos sean demasiado extrovertidos o egocéntricos”, apunta un socio. “Prefieren que brille la empresa, no la persona.” La confianza hacia terceros se gana poco a poco, recurriendo a referentes de confianza como otras familias empresarias o ejecutivos veteranos. “La cultura y las relaciones pesan más que en una empresa convencional”, subraya otro socio.
3. Claridad y simplicidad
Muchas EF tienden hacia estructuras organizativas más simples. “Incluso siendo grandes, muchas veces son verticales y directas”, señala un socio. Cuando la familia conserva la mayoría, su palabra es la última. “Puedes tener un argumento sólido, pero si la familia dice que no, no se hace.” Otro socio lo resume: “El propietario manda.”
4. Visión de largo plazo
Las EF han atravesado muchas tormentas. Su experiencia les permite mirar más allá del corto plazo. “Pueden resistir periodos prolongados de dificultades y tienen un fuerte sistema de valores como guía”, apunta un socio. No tienen la presión de los accionistas de una empresa cotizada: si compran una compañía, pueden conservarla indefinidamente. Esta orientación al largo plazo es una ventaja competitiva clave.
5. Actitud emprendedora
Optimismo, orientación a la solución y colaboración son rasgos comunes. “Hay que sumar, no criticar. Entender la lógica interna y aportar con actitud positiva”, afirma un socio. La libertad respecto a accionistas permite más flexibilidad. La implicación es total y permea todos los ámbitos de la vida: “Las EF no paran. Se habla del negocio en la comida del domingo, en el campo de golf, en la oficina… es un estilo de vida”. Los problemas aparecen cuando la nueva generación no ha estado expuesta desde joven al negocio y no ha desarrollado el sentido de responsabilidad.
6. Estabilidad homogénea
La cultura proporciona continuidad. “Todo está probado y testado”, apunta un socio. Históricamente, las EF tendían a contratar perfiles similares a los suyos. “No buscan a quien venga a romper esquemas.” Aunque se están abriendo a la diversidad, el cambio suele ser gradual. Los propietarios valoran la madurez: “Aceptan mejor el cambio si confían en quien lo propone.” La rotación en la alta dirección también es menor que en grandes multinacionales: “La organización, en general, es más estable.”
7. Cuidado exigente
Los líderes familiares suelen ser apasionados por su empresa y generosos con quienes forman parte de ella. Las relaciones van más allá de lo transaccional. “Si confían en ti, probablemente te paguen más que en una empresa convencional”, afirma un socio, respaldado por investigaciones recientes.³ “Un propietario orgulloso del buen hacer de su equipo no necesariamente exige resultados inmediatos.” Las EF tienden a apoyar a su plantilla en tiempos de crisis, como en 2008 o durante la pandemia. La estabilidad, la longevidad y el valor de las relaciones generan una mayor tolerancia al error. “En una empresa con jefes a 1.000 kilómetros, los errores cuestan despidos. En una EF, los errores se gestionan distinto, porque el propietario está cerca de las decisiones.”
En el próximo artículo, exploraremos el papel del executive search en la búsqueda de los “Líderes para el Futuro” de las empresas familiares.
Lee el informe completo aquí.
Fuentes y lecturas complementarias
1. Asaf, A., Carvalho, I., Tellechea, J., Leke, A., Malatest, F. (2023). The secrets of outperforming family-owned businesses. McKinsey & Company.
2. Denison, D., Hooijberg, R., Lane, L., Lief, C. (2012). Leading Culture Change in Global Organizations: Aligning Culture and Strategy (1.ª edición). Jossey-Bass, sello editorial de Wiley, San Francisco.
3. Una encuesta reciente a más de 300 empresas familiares reveló que, en términos de retribución total (o compensación directa), más de la mitad apuntan a situarse por encima de la mediana del mercado (mientras que la mayoría de las empresas cotizadas se alinean con la mediana). La compensación directa total también aumentó con el tamaño de la empresa. (Schindler, B., Schroeder, S., Family Business Executive Pay, Insights from the 2023-2024 Compensation Survey, Family Business Magazine).
