Estrategias de gestión de conflictos desde el liderazgo

El conflicto organizacional surge cuando dos o más partes perciben incompatibilidades en sus objetivos, valores, recursos o métodos de trabajo. Esta realidad inevitable requiere un enfoque estructurado desde la dirección ejecutiva.

Los conflictos se clasifican según su alcance y el cambio organizacional que puedan acarrear:

• Conflictos interpersonales. Diferencias entre individuos por personalidad, valores o estilos de comunicación que pueden intensificarse sin gestión adecuada.
• Conflictos estructurales. Relacionados con distribución de tareas, roles y responsabilidades. La falta de claridad genera desequilibrios y disputas territoriales.
• Conflictos de proceso. Centrados en metodologías para alcanzar objetivos cuando no existe consenso sobre mejores prácticas.
• Conflictos de recursos. Originados por competencia por recursos limitados, financieros, tecnológicos o de personal especializado.

Existen diversos modelos teóricos que ofrecen enfoques estratégicos para la gestión de conflictos dentro de las organizaciones. Estos marcos proporcionan herramientas prácticas y metodologías que permiten abordar las tensiones de manera estructurada, minimizando su impacto negativo y promoviendo entornos laborales más colaborativos y productivos. A continuación, presentamos dos modelos destacados en este ámbito.

El modelo revisado de Pondy

Uno de los modelos más destacados y reconocidos dentro de la gestión de conflictos es el modelo revisado de Pondy, que descompone este fenómeno en cuatro fases fundamentales:

1. Conflicto latente. En esta etapa, el conflicto aún no se ha manifestado, pero existen problemas subyacentes o tensiones que podrían dar lugar a su aparición. Identificar estos indicios tempranos es esencial para abordar las causas antes de que escalen.
2. Conflicto percibido y sentido. Aquí, el conflicto ya aparece y comienza a afectar a los miembros de un equipo. Esta fase pone de relieve el enfoque emocional y personal, dado que cada individuo percibe, siente e interpreta el conflicto de una manera única. Es crucial considerar estas emociones para comprender el impacto total en las relaciones y el desempeño.
3. Conflicto manifiesto. Consiste en la gestión activa del conflicto una vez que ha estallado. En esta etapa, las partes implicadas eligen estrategias para enfrentarlo, como las mencionadas previamente (retirarse, adaptarse o buscar alternativas colaborativas). La elección de la estrategia adecuada es clave para resolver el conflicto de manera efectiva.
4. Secuelas o resultados. Finalmente, se observan los efectos concretos del conflicto en aspectos como el rendimiento laboral, las dinámicas grupales y la cohesión dentro del equipo. Los resultados pueden ser constructivos o destructivos dependiendo de cómo se haya gestionado el conflicto en las fases previas.

El modelo revisado de Pondy no solo proporciona un marco útil para identificar en qué fase se encuentra un conflicto, sino que también ayuda a racionalizar, analizar y gestionar estas situaciones con una visión más objetiva y estratégica. Su enfoque permite a los líderes y equipos formular respuestas acertadas que beneficien tanto a las personas involucradas como a la organización en su conjunto.

El modelo de Thomas-Kilmann (TKI)

En la gestión de conflictos manifiestos, el modelo de Thomas-Kilmann proporciona un marco útil para identificar y aplicar distintos estilos según la situación. Cada estilo se define por un equilibrio entre la asertividad (defensa de los propios intereses) y la cooperación (consideración de los intereses de los demás). Comprender estos cinco estilos permite a los gestores de proyectos actuar de manera estratégica y adaptar su enfoque a las necesidades específicas de cada situación conflictiva.

1. Estilo competitivo. Este enfoque, altamente asertivo pero poco cooperativo, es adecuado en circunstancias donde es crucial tomar decisiones rápidas o cuando los principios esenciales están en juego. Sin embargo, debido a su naturaleza impositiva, debe emplearse con cautela, ya que puede afectar negativamente las relaciones dentro del equipo.
2. Estilo evasivo. Caracterizado por bajas dosis de asertividad y cooperación, este estilo se utiliza para evitar conflictos que no merecen tiempo ni recursos. Resulta eficaz cuando el problema carece de importancia relativa o cuando enfrentarlo en ese momento podría generar más costos que beneficios. No obstante, la evasión prolongada puede llevar a la acumulación de problemas no resueltos.
3. Estilo colaborativo. Es el enfoque más completo, ya que busca soluciones win-win mediante la participación activa de todas las partes. Aunque es una opción que suele requerir más tiempo y recursos, fomenta relaciones sólidas y acuerdos sostenibles a largo plazo. Este estilo es ideal en situaciones donde existe el potencial para lograr resultados mutuamente beneficiosos.
4. Estilo complaciente. Aquí, predomina una alta cooperación sobre la asertividad. Este estilo puede ser útil cuando preservar o fortalecer la relación resulta más importante que ganar en un punto específico. También es empleado estratégicamente para evitar conflictos que puedan escalar innecesariamente o cuando ceder puede aportar ventajas futuras en contextos más críticos.
5. Estilo comprometido. Este enfoque equilibra asertividad y cooperación, proponiendo soluciones intermedias donde ninguna de las partes obtiene exactamente lo que desea por completo, pero tampoco termina sin beneficios. Es especialmente valioso cuando se requiere alcanzar acuerdos rápidos o resolver diferencias con limitados recursos de tiempo y energía.
   
   

La figura asociada al modelo de Thomas-Kilmann ilustra cómo cada estilo se posiciona en el eje cooperación-asertividad, brindando una perspectiva visual que ayuda a los líderes a elegir el enfoque más apropiado en función de las prioridades y limitaciones de cada conflicto. Adoptar estos estilos de forma flexible es clave para ejercer un liderazgo eficaz, especialmente en entornos dinámicos y globales.

Modelo SCARF de David Rock

Este marco identifica cinco dominios sociales fundamentales que los líderes deben gestionar:

• Status: percepción de importancia relativa en comparación con otros.
• Certainty: capacidad de predecir eventos futuros.
• Autonomy: sensación de control sobre eventos.
• Relatedness: percepción de conexión y seguridad con otros.
• Fairness: percepción de intercambios justos entre personas.

El liderazgo desempeña un papel clave tanto en la prevención como en la gestión transformadora de los conflictos dentro de las organizaciones. Un liderazgo eficaz no solo reacciona cuando surgen tensiones, sino que trabaja de forma proactiva para anticiparlas, reducir su impacto y convertirlas en oportunidades de mejora.

Para ello, es fundamental establecer una comunicación organizacional clara, bidireccional y accesible, que permita la circulación fluida de información y el intercambio de ideas. Esta transparencia fortalece la confianza, alinea a los equipos con los objetivos estratégicos y crea un entorno donde las personas se sienten escuchadas y valoradas.

Cuando los conflictos emergen, los líderes transformadores actúan como mediadores imparciales: escuchan activamente, promueven el diálogo abierto y buscan soluciones constructivas que fortalezcan la cohesión interna. Esta capacidad de intervenir con sensibilidad y visión estratégica no solo resuelve desacuerdos puntuales, sino que también refuerza la cultura organizacional a largo plazo.

Además, el liderazgo estratégico implica reconocer y aprovechar la diversidad como una ventaja competitiva. Integrar distintas experiencias culturales, profesionales y personales en la toma de decisiones enriquece las perspectivas, estimula la innovación y mejora la capacidad de adaptación. Así, el conflicto deja de ser un riesgo y se convierte en motor de transformación positiva.